Tässä muutamia otteita näkemyksistä, erillaisista organisaatioista ja johtamisesta, joita tämän 20 vuoden aikana on kertynyt IT-alalta yrittäjänä, projektipäällikkönä ja IT-päällikkönä.
Motivaatio ja tekemisen meininki
Avaimet yrityksen nopeaan etenemiseen ovat tässä. Motivoitunut henkilöstö on valmis menemään rajojen yli, kun sitä tarvitaan. Jos henkilöstö ei ole motivoitunutta, se "extra mile" koetaan rasittavaksi ja sitä ei haluta tehdä, tai siitä halutaan erillistä korvausta. Joskushan se erillinen korvaus onkin paikallaan, mutta se ei silti välttämättä muuta sitä extra steppien ottamista positiiviseksi kokemukseksi. Kasvavalle yritykselle tämä on erityisen tärkeää, sillä niitä vaihteita tulee eteen, joissa se "extra mile" pitää kävellä. Nuoren yrityksen kasvu on harvoin kivutonta, mutta se sujuu huomattavasti paremmin motivoituneella henkilöstöllä, kuten tietysti muutkin asiat.
Ihmisten johtamisessa on tärkeää, että ihmisten annetaan toteuttaa itseään työssään. Hyödyntämällä henkilöstön intohimoja ja osaamista, saadaan innostusta ja "tekemisen meininkiä" organisaatioon. Ja ihmiset suoriutuvat parhaiten, kun tekevät heille oikeita asioita. Silloin myöskään työhön kuuluvat pakolliset tehtävät eivät ole niin raskaita.
Organisaation johtaminen on helpompaa kun menee hyvin
Kun yrityksellä menee hyvin, voi yleensä henkilöstökin paremmin. Budjetissa riittää rahaa tarvittaviin toimenpiteisiin ja saattaa jäädä ylikin. Henkilöstö näkee, että he voivat luottaa yritykseen ja sen tulevaisuuteen. Suurin osa ihmisistä on hyvin turvallisuuslähtöisiä ja työ on ihmisille tärkeää. Kun yrityksellä menee hyvin, ihmiset voivat luottaa tulevaan omassakin elämässään.
Tässä kohtaa yrityksen on kuitenkin tärkeää osata varautua siihen hankalaan vaiheeseen. Katsoa jo "aallon harjan ylitse". Ennakointi on kaikkialla tärkeää, niin autolla ajaessa, kuin yrittämisessäkin. Hyvä johtaja näkee missä kohtaa aaltoa ollaan menossa ja ajoittain analysoi, onko aalto kääntymässä laskusuuntaan. Kun ollaan siellä ylhäällä, pitää saada sukanvarteen tarpeeksi, että selvitään myös aallon pohjalla. Tämähän ei koske vain rahallisesti, vaan myös muiden resurssien osalta. Varsinkin, jos yrityksen toiminta tukeutuu lukumäärältään vähäisiin asiakkaisiin, on tulevaisuuteen varautuminen äärimmäisen tärkää. Periaatteessa tietysti sellaisesta liiallisen sidonnaisuuden tilanteesta pitäisi pyrkiä pois, mutta ainakaan aloittelevalle yritykselle se ei ole helppoa (tietenkin toimialasta ja kohderyhmistä riippuen).
Entä sitten kun ei mene niin hyvin - Lääkkeitä?
Illanistujaiset työporukalla ja ajoittaiset ryhmämatkat luovat parempaa henkeä organisaatioon. Työporukan matkat voivat olla esimerkiksi Suomessa ihan pääkonttorin lähelläkin oleva mökki tai keski-euroopan kaupunkikohde. Ihmiset lähentyvät ja oppivat paremmin tulemaan toimeen keskenään. Sitä voisi sanoa työmaailman vitamiiniksi. Vitamiinit ovat OTC-tuotteita ja varsinaiseksi lääkkeeksi niistä ei kuitenkaan ole. Mikäli organisaation "tulehdus" on sitä tasoa, että tarvitaan enemmänkin kovaa lääkettä, kuin voimien tukemista, pitää ratkaisuja hakea selkeiden tavoitteiden asettamisesta, strategiasta ja muista vahvemmista motivointimenetelmistä.
Organisaatioiden rakennevirheet
Organisaatiossa ja sen johtamisessa pitää olla oikea määrä ylimmän tason johtamista, keskitason "manageerausta" ja alimman tason osaamista ja asiantuntemusta. Näiden oikean suhteen löytäminen ei ole kaikille organisaatioille helppoa.
=> Nuoret ja jälkeenjääneet yritykset usein keskittyvät alimman tason hoitamiseen, jolloin se osaaminen ja asiantuntemus korostuvat. Tällöin yrityksellä jää käytännössä usein hoitamatta strategiaa, markkinointia, taloutta ja vastaavia kriittisiä toimintoja. Esimerkkinä kiireinen yrittäjä pyrkii hankkimaan "makkaraa leivän päälle", mutta tehdäkseen sitä, ei ehdi/osaa panostaa kaikkiin oleellisiin osa-alueisiin. Tämä voi olla kohtalokasta, jos esim. budjetointi, uusasiakashankinta tai laskutus jäävät taka-alalle. Osaavat tekijät ja hyvin organisoitu toiminta tietenkin vähentävät näitä riskejä, silloin yrittäjälläkin on joku, jolle delegoida niitä kuvioita, mihin aika ei riitä.
=> Vähän vanhemmat ja jälkeenjääneet yritykset saattavat jäädä "keskilaihoiksi". Näissä on asiantuntemusta ja suorittavaa henkilöstöä, sekä ylimmän tason strategioita. Mutta käytäntöönpaneva keskiporras puuttuu tai on liian kiireinen "oikeiden töiden" kanssa, eikä ehdi manageroimaan asioita. Tähän saattaa johtaa myös se, ettei keskiportaalle anneta riittävästi resursseja (kuten aikaa) siihen.
Tällöin strategiat jää helposti jalkauttamatta, tai rampautuvat, kun keskijohto ei ole organisoimassa niitä käytäntöön. Silloin ei lohduta, vaikka ylin johto olisi tehnyt kuinka hienoja visioita ja strategioita.
=> Harvemmin yrityksillä on taipumusta "keski/yläläskiin" rakenteeseen, mutta omilla silmillä on tullut tällainenkin todistettua. Tällöin organisaatiossa on liikaa managereita ja/tai ylintä johtoa, mutta suorittavaa porrasta ei ole suhteessa tarpeeksi. Tällöin "B Virtaset" juoksevat pää kolmantena jalkana ja käskyjä viuhuu heille joka suunnasta. Tämä kostautuu aina asiakastyytymättömyytenä. Joskus asiakkaat saattavat jopa sääliä "B Virtasten" osastoa, mutta se ei kanna pitkälle, kun laskutus on kovaa, sillä siitähän maksetaan myös keskijohdon ja ylimmän johdon palkka. Eikä tässä kuviossa toteuttava henkilöstö saa ylläpidettyä riittävää laatutasoa, tuotannossa tai asiakaspalvelussa, että se vastaisi niin isoa laskutusta. Ja kilpailijoiden on myös helppoa mennä ohi, kun palveluntarjoajan hinta on kova ja samalla laatu ei vastaa sitä. Jotkut keskisuuret ja suuryritykset saattavat tässä kohtaa pyrkiä ulkoistamaan tuotantotason henkilöstöä ja hankkimaan tilalle halvempaa henkilöstöä ulkomailta. Siinä mennään puihin, kun pitäisi osata keventää sitä keskijohtoa ja ylempää johtoa.
Muutama johtamisen sudenkuoppa
Joitakin johtamisen puutteita, joista osa on yleisempiä ja toiset harvinaisempia:
- Tavoitteet; tavoitteiden asettaminen on kaikin tavoin tärkeää organisaatiolle, erityisesti se näkyy motivoinnissa ja oikeiden asioiden tekemisenä (Goals => Focus)
- Selkeät vastuutukset ja roolitukset, jotka ovat kaikilla tiedossa; epäonnistuminen tässä on varma tapa aiheuttaa häröilyä
- Kommunikointi; tiedonkulku on erittäin tärkeää kaikille organisaatioille. Hyvä tiedonkulku pitää organisaation tehokkaana ja nopeana - toisin päin katsottuna, henkilö joka ei tiedä asiasta, ei myöskään ehdi reagoimaan asiaan riittävän nopeasti
- Johtajien ja päälliköiden tulee olla läsnä; läsnäolon tulisi vielä nykypäivänäkin olla, ainakin jossain määrin fyysistäkin. Kommunikaatio liittyy myös tähän. Esimiesten on tärkeä keskustella kaikkien alaistensa kanssa ja siten pysyä kartalla heidän tilanteestaan ja aiheistaan; työntekijälle on myös tärkeää tulla kuulluksi, joka voi - henkilöstä riippuen - olla hyvinkin motivoivaa, kun jotkuthan voivat kokea liian yhteydenpidon negatiivisena
- Myös koviakin osaajia tulee johtaa; Vaikka asiantuntijaorganisaatiossa olisi kuinka kova osaamistaso, se ei tarkoita, etteikö organisaatiota ja näitä osaajia silti tule johtaa
- Vallan käyttö; valtaa tulee käyttää oikein ja harkiten. Esimerkiksi tiettyjen alaisten "dissaaminen" on organisaatiota kalvava ominaisuus ja siitä voi olla varma, että "dissatusta" henkilöstöstä ei saada kaikkea irti ja että tälläinen henkilöstö on myös helpommin vaihtamassa työpaikkaa
- Korrekti käytös; toisten henkilöiden tai osastojen "mollaaminen" on harmillisen yleistä ja silti toisinaan sen tasoista, että se voidaan luokitella törkeäksi. Tällaista käytöstä ei tule koskaan hyväksyä, vaan siihen on aina puututtava ja jos siihen ei puutu, on itse osasyyllinen ja osa ongelmaa.
